Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

В современных быстроменяющихся социально-политических и экономических условиях перед организацией, действующей на рынке товаров и услуг, стоит задача обеспечения не только выживаемости, но и непрерывного развития, наращивания своего потенциала.

Концепция стратегического менеджмента позволяет организации добиваться поставленных целей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды.

Стратегический менеджмент – деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

Задача стратегического менеджмента состоит в достижении целей организации путем оптимального использования ее внутренних переменных с учетом факторов внешней среды и приведении потенциала организации в соответствие с требованиями изменяющейся внешней среды для обеспечения конкурентоспособности и эффективного функционирования в будущем.

При этом и организация, и внешняя среда находятся в постоянной взаимозависимости: внешняя среда влияет на организацию, и наоборот.

Потенциал организации представляет собой совокупность всех ее возможностей по выпуску продукции и оказанию услуг и охватывает как внутренние переменные, так и возможности общеорганизационного руководства – управленческий потенциал.

Конкурентоспособность – это способность предприятия противостоять другим предприятиям, вести с ними успешную борьбу за рынки сбыта товаров и услуг.

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Термин «стратегия» взят из военного лексикона, где он обозначает планирование и проведение в жизнь политики страны или военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств. В общем смысле это понятие употребляется для обозначения широких долгосрочных мер или подходов. В лексиконе делового управления оно стало употребляться для обозначения того, что раньше называлось политикой, или деловой политикой.

В процессе осуществления какой-либо деятельности организация или ее подразделение распоряжается своими ресурсами, находясь под воздействием определенных факторов. Здесь принято выделять девять таких факторов, которые называются элементами стратегии.

Взятые все вместе эти элементы служат отличными индикаторами того, как организации используют и размещают свои ресурсы для достижения определенной цели.

1. Миссия управления – основное предназначение предприятия, четко выраженная причина его существования, на основе которойразрабатывается дерево целей предприятия.
2. Конкурентные преимущества. Наиболее важно при разработке стратегии ответить на вопрос: как вести конкурентную борьбу? Цель стратегии может выражаться в достижении уровня удовлетворения потребностей, превышающего тот, который может достигнуть конкурент, и создании благодаря этому такого положения для своей организации, которое обеспечит ей норму прибыли выше среднеотраслевого уровня. Создание конкурентных преимуществ тесно связано с выбором рынков сбыта и соответствующей дифференциацией продукции. Кроме того, конкурентные преимущества могут оказывать влияние и на структуру инвестиций.
3. Организация бизнеса характеризуется способом деления организации на более мелкие подразделения. Структура почти всех организаций связана с дифференциацией видов выпускаемой продукции или их групп, покупателей или рынков.
4. Продукция – это товары и услуги, которые предприятие предлагает покупателям на рынке. Для того чтобы определить, насколько предлагаемая продукция соответствует структуре запросов покупателей, необходимо выяснить, предпринимались ли в недавнем прошлом организацией попытки проверить, насколько ее продукция отвечает потребностям покупателей.
5. Рынки представляют собой сферу обмена товарами. Границы их определяются не только географией, но и особенностями применения или использования продукции.
6. Ресурсы охватывают как инвестиции, так и текущие затраты. Инвестиции, как правило, направляются на осуществление финансовой поддержки стратегии, позволяя, таким образом судить о преобладающих ценностных ориентирах организации. Затраты средств на развитие рынков, обучение персонала и другие виды нематериального обеспечения тоже можно рассматривать как инвестиции.
7. Структурные изменения, т.е. приобретения и продажа предприятий, – важный показатель философии стратегического менеджмента организации. Инициативы, предполагающие структурные изменения, редко возникают на уровне предприятия. Структурные изменения предполагают существенное улучшение будущего организации.
8. Программы развития, нацеленные на развитие производства, расширение рынков сбыта, повышение деловой активности и т.д., – часть обшей инвестиционной программы. Существующие в организациях планы исследований и разработок являются результатом стратегической политики и диктуются развитием технологии или потребностями рынка.
9. Культура и компетентность управления являются индикаторами стратегии. Всегда следует знать, насколько эффективен менеджмент и особенно как стимулируется или наказывается предприимчивость. Уровень притязаний организации обычно определяется администрацией, но при этом желательно, чтобы он был одобрен всеми ведущими исполнителями.

Система стратегического менеджмента может помочь руководителям:

• предвидеть тенденции развития бизнеса;
• отслеживать и понимать влияние внешнего окружения;
• делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.

Последовательность процесса выработки стратегии можно отобразить в виде цепочки: анализ внешней и внутренней среды – разработка миссии и целей предприятия – выбор конкретной стратегии развития – реализация стратегии – контроль за реализацией стратегии (рис. 14.1).

Рис. 14.1. Последовательность процесса выработки стратегии

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние (табл.14.1).

Таблица 14.1.

Эталонные стратегии развития предприятия

Стратегии концентрированного роста

стратегия усиления позиции на рынке

стратегия развития рынка

стратегия развития продукта

Стратегии интегрированного роста

стратегия обратной вертикальной интеграции

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

Стратегии диверсифицированного роста

стратегия центрированной диверсификации

стратегия горизонтальной диверсификации

стратегия конгломеративной диверсификации

Стратегии сокращения

стратегия «сбора урожая»

стратегия сокращения расходов

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы сданным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия.
• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. При этом поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.
• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечными потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

• стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.
• стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Важным условием для реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетенции в производстве нового продукта.
• стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение – взаимоисключающие процессы развития бизнеса. Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.
• стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая».
• стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими.
• стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике предприятия могут одновременно осуществлять не одну, а несколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Задача руководства заключается в том, чтобы при выборе стратегии всесторонне учесть конкретные условия и цели бизнеса.

Эталонные стратегии компании

Основные вопросы, которые решаются при выборе стратегии, следующие:

* какой бизнес продолжить;

* какой бизнес прекратить;

* в какой бизнес перейти.

Ответы на эти вопросы дают руководству четкое представление о том, что компания делает, чего не делает, что более важно, а какие направления менее значимы для компании в целом.

Выбор стратегии концентрированного ростаозначает, что компания не намерена уходить из отрасли и будет расти за счет:

* усиления позиций на рынке – маркетинговой деятельности, установления контроля над конкурентами и пр.;

* стратегии развития рынка – поиска новых рынков для уже производимого продукта);

* стратегии развития продукта – решения задач производства нового, но профильного продукта на уже освоенных рынках, например, компания, специализирующая на изготовлении верхней одежды, начинает шить легкую одежду, эксклюзивные выходные платья и т.п.

Стратегии интегрированного ростапредполагают рост компании за счет добавления новых структур, позволяющих контролировать как можно больше участников технологической цепочки – от поставщиков ресурсов до потребителей продукции. Эти стратегии выбираются в том случае, если компания находится в сильном бизнесе, не может использовать стратегии концентрированного роста, но хочет расти.

В случае использования обратной вертикальной интеграциикомпания растет за счет приобретения поставщиков или усиления контроля над ними, либо за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Например, мясокомбинат приобретает свиноводческий комплекс.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции предполагает приобретение, усиления контроля или создание дочерних структур, находящихся между компанией и потребителем. Например, тот же мясокомбинат строит фирменный магазин, который будет продавать его продукцию.

Стратегии диверсифицированного роста используются в тех случаях, когда компания не может развиваться на данном рынке, с данным продуктом, в данной отрасли, но хочет расти и может это сделать за счет вхождения в другие отрасли, освоения других рынков.

Стратегии центрированной диверсификации – это стратегии родственной диверсификации, позволяющие компании получить синергетический портфель. Их суть в том, что существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает в зависимости от возможностей компании действовать на освоенном рынке, используя свои технологические возможности или другие сильные стороны фирмы. Например, компания, производящая ткани, осваивает производство швейных изделий, переносит туда свой управленческий опыт, знание особенностей тканей и использует свою торговую марку для всех видов деятельности. При этом производство тканей остается в центре бизнеса, а швейное развивается в дополнение к нему.

Стратегии горизонтальной диверсификациихарактеризуется поиском возможностей роста компании на существующем рынке за счет освоения выпуска новой продукции, технологически не связанной с производимой, но которая является сопутствующей ей. Например, фирма, производящая спортивный инвентарь начинает выпуск спортивной одежды, или классическое кафе превращается в интернет-кафе.

Стратегия конгломеративной диверсификации характерна для компаний, расширяющихся за счет производства принципиально новых продуктов, реализуемых на новых рынках. Например, строительная фирма приобретает ресторан, химчистку и пр. Это самая трудная стратегия, которая требует высококвалифицированного корпоративного менеджмента, так как координация деятельности конгломерата очень сложна.

Стратегии сокращения предполагают полный или частичный отказ от бизнеса.

Стратегия ликвидации – предельный случай, используется в том случае, когда компания не может больше продолжать свой бизнес.

Стратегия «сбора урожая» означает постепенное сокращение бизнеса до нуля, сопровождающегося уменьшением затрат на закупки, рабочую силу и получением максимального дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращаться производства. На момент полной остановки компания имеет максимальный совокупный доход. Данная стратегия используется тогда, когда продолжать данный бизнес в перспективе не выгодно.

Стратегия сокращения размеров фирмы предполагает, что компания закрывает или продает часть подразделений для того, чтобы выиграть в перспективе, либо для получения средств на покупку нового, более выгодного дела, отвечающего стратегическим целям фирмы.

Стратегия сокращения расходов используется для поиска возможностей уменьшения издержек, чтобы пережить трудные времена. Например, сокращают сотрудников, замораживают заработную плату, сдают а аренду лишние площади, уменьшают затраты на НИОКР и пр. Эта стратегия не может быть длительной, так как фирма может совсем потерять конкурентные преимущества.

Стратегия и конкурентное преимущество

Успешные стратегии базируются на устойчивом конкурентном преимуществе, поэтому очень важен вопрос о выборе конкурентной стратегии компании. Конкурентные стратегии всегда имеют более узкие рамки, чем деловая или корпоративная стратегии. Они относятся исключительно к управленческому плану и направлены на обеспечение успешной конкуренции. М. Портер выделяет пять основных конкурентных стратегий. (рис. 2.18)[2].

Стратегии лидерства на основе низких издержекоснованы на достижении более низких затрат, чем у конкурентов, и стремлении стать поставщиком самых дешевых товаров на широком или узком сегменте рынка. Если компания производит дешевые продукты питания для широкого круга потребителей – это пример стратегии лидерства на основе низких издержек на широком сегменте рынка.Если компания производит одежду для бедных, организует туризм для небогатых, восстанавливает шины для грузовиков – это примеры стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе более низких издержек.

Ограничением для применения данной стратегии является то обстоятельство, что снижение затрат сверх меры приводит к потере качества и индивидуальных черт продукции.

Стратегии дифференциации иначе называются стратегиями индивидуализации. Они заключаются в стремлении добиться максимального отличия производимой продукции от товаров конкурентов и сделать ее привлекательной для широкого или узкого круга клиентов. Типы дифференциации – различный вкус, специфические свойства, исключительное обслуживание, предоставление большей полезности за ту же цену, полный диапазон услуг,. особый дизайн и технические характеристики, качество изготовления, технологическое лидерство, первоклассный имидж и репутация и пр

Компании, использующие стратегии дифференциации, создают ценности для потребителей способами, которые не доступны конкурентам.

Стратегия наилучшей стоимости – гибридная, она требует уникального опыта по управлению издержками и повышению качества услуг или продукции одновременно. Цель заключается в том, чтобы предложить потребителю продукцию, имеющую наилучшее сочетание цены и качества, чем у конкурентов.

Считается, что агрессивное вложение средств в устойчивую конкурентоспособность является одним из самых надежных вложений в будущий доход компании от инвестиций.

Проникновение, развитие.

Не так давно в нашем блоге вышла моя статья о сбалансированной системе показателей (ССП). В ней было вкратце описано, какие шаги нужно предпринять для интеграции ССП в компанию. Если углубиться в этот вопрос, то сама сбалансированная система показателей строится на двух столпах – стратегии роста и стратегии производительности.

В зависимости от того, на каком этапе развития находится компания, выбирается та или иная стратегия. Зачастую стратегия роста выбирается на растущем рынке, но бывают и другие случаи, когда рынок находится на спаде. О том, какую стратегию роста выбрать в тот или иной период развития компании, и пойдет речь в данной статье.

Матрица Ансоффа или стратегии роста

Игорь Ансофф (1918 – 2002) — родоначальник стратегического менеджмента и основоположник маркетинговой стратегии роста, которая была впервые опубликована в 1957 году в Harvard Business Review в статье «Стратегии диверсификации», а в 1965 году была описана в монографии «Корпоративная стратегия».

Матрица Ансоффа состоит из 4 ключевых стратегий, которые образуются за счет пересечения строк и столбцов матрицы, которую Вы можете видеть ниже:

Стратегия проникновения на рынок.

Стратегия развития продукта.

Выход на новый рынок.

Выбирая одну из 4 стратегий, компания задает вектор своего долгосрочного развития.

Сама матрица строится на основе двух составляющих – товары/услуги компании (что продаем?) и рынки сбыта (кому продаем?).

По горизонтали расположены товары/услуги компании (далее продукт), которые также состоят из двух частей:

• существующий продукт – это продукт, который имеется в ассортименте компании и при этом он знаком целевой аудитории, а также не воспринимается ей, как новинка;
• новый продукт – это продукт без истории продаж, которого нет в ассортименте компании, но планируется к выпуску для привлечения новой целевой аудитории.

Под «рынком сбыта» подразумевается целевая аудитория либо отдельный сегмент рынка компании:

• существующий рынок – это рынок, который известен компании, на котором она накопила достаточный опыт и репутацию, реализуя свои продукты;
• новый рынок – это рынок с новыми для компании потребителями, на который компания стремится выйти для расширения своих возможностей. Новый рынок может выглядеть как смена региона сбыта продукта или как изменение сегмента сбыта на существующем рынке.

Стратегия проникновения на рынок

Стратегия проникновения на рынок образуется за счет вывода существующего товара компании на существующий рынок. При реализации этой стратегии меняется только охват рынка, а структура продукта, его качества и цена остаются неизменными.

Обычно в таком случае спрос на продукцию хорошо известен, его остается только удовлетворять. При использовании этой стратегии идут в ход различные инструменты:

• расширение каналов продаж;
• увеличение количества рекламных каналов;
• PR;
• открытие дополнительных магазинов либо продвижение товара через сети;
• проведение программ лояльности и прочие подобные мероприятия.

Здесь также важно работать над удержанием клиента (LTV). Если все сделать верно, то можно добиться захвата дополнительной доли рынка.

Стратегия проникновения на рынок применяется зачастую, когда рынок растет и расширяется. При этом у компании растет доход и расширяется структура ее деятельности.

Стратегия развития продукта

Стратегия развития продукта – более сложна и рискованна по сравнению со стратегией проникновения на рынок. Обычно эту стратегию используют, когда у компании уже накоплена достаточная клиентская база, при изучении которой она выявляет какие-либо новые потребности клиентов.

После того, как потребности существующей аудитории выяснены, их можно попробовать удовлетворить за счет предложения этой целевой аудитории нового или модернизированного продукта.

Компании, которые используют данную стратегию, нацелены на регулярное воплощение инноваций в жизнь и проводят:

• постоянное обновление ассортиментной матрицы;
• доработку и улучшение существующих продуктов компании;
• разработку абсолютно новых продуктов.

Риск стратегии развития продукта состоит в том, что можно ошибиться в покупательских предпочтениях, потратив при этом на разработку нового продукта достаточно большие временные и финансовые ресурсы. По статистике считается, что около 70% инноваций остаются не востребованы рынком.

Стратегия выхода на новый рынок

Стратегия выхода на новый рынок подразумевает под собой выведение существующих товаров компании на новые рынки сбыта:

• расширение географии бизнеса;
• выход на новые сегменты потребителей.

Такой подход позволяет расширить сбыт, но при этом сохранить номенклатуру существующих товарных позиций.

Стратегия диверсификации

Стратегия диверсификации – это одна из самых рискованных стратегий и состоит она в выводе нового товара на новый рынок.

«Сущность стратегии дифференциации состоит в том, чтобы находить пути быть единственным, кто предлагает покупателям дополнительные черты товара, которые они хотят, и постоянно поддерживать это преимущество» (Томпсон А., Стрикленд А. «Стратегический менеджмент»).

Для поддержания этого преимущества существуют различные методы диверсификации:

• создание нового бизнеса;
• осуществление слияний и поглощений компаний;
• проведение горизонтальной диверсификации, когда компания расширяет ассортимент новым продуктом в продолжение существующего производственного цикла;
• проведение вертикальной диверсификации. Проводится при расширении компанией производства в сторону своих поставщиков либо поглощении структуры, которая находится между конечным потребителем и компанией.

Перед тем, как воспользоваться данной стратегией, желательно провести глубокое маркетинговое исследование рынка, SWOT и PEST-анализ. Эта работа будет не лишней, так как сэкономит Вам деньги, время и силы, а также позволит правильно использовать имеющиеся ресурсы.

Стратегия диверсификации зачастую применяется, когда:

• рынок находится на спаде и приходится искать новые пути для развития компании;
• открываются новые ресурсные возможности развития компании.

А какие стратегии развития доводилось применять в своей деятельности Вам? Делитесь в комментариях!

Вертикальная интеграция

Вертикальная интеграция — в микроэкономике степень владения одним холдингом, инфраструктурой, бизнес-процессами, технологиями, компетенциями и т. д. в цепочке процессов производства товара или услуги (направление к поставщикам сырья — назад; направление к потребителям — вперёд). Вертикально интегрированные холдинги контролируются общим владельцем. Обычно каждая компания холдинга производит различный продукт или услугу для удовлетворения общих потребностей.

К примеру, в современном сельском хозяйстве в большинстве случаев существует такая цепочка: сбор продукта, его переработка, сортировка, упаковка, хранение, транспортировка и, наконец, продажа продукта конечному потребителю. Фирма, контролирующая все или несколько звеньев подобной цепи, будет вертикально интегрирована. Вертикальная интеграция — это противоположность горизонтальной интеграции. Монополия, созданная посредством вертикальной интеграции, называется вертикальной монополией. [1] [2]

Содержание

Три типа

В отличие от горизонтальной интеграции, при которой происходит консолидация нескольких компаний, производящих одни и те же товары или услуги, вертикальная интеграция направлена на захват одной компанией нескольких этапов производства товаров или услуг — например, производство сырья, собственно производство товара или услуги, перевозка к месту реализации, маркетинг и розничные продажи.

Вертикальная интеграция назад

Компания осуществляет вертикальную интеграцию назад, если она стремится получить контроль над компаниями, которые производят сырьё, необходимое при производстве товаров или услуг этой компании. Например, автопроизводители могут владеть компанией по производству покрышек, по производству автомобильных стёкол и автомобильных шасси. Контроль над такими компаниями обеспечивает стабильность поставок, качества и цены конечного продукта. Кроме этого это позволяет увеличить вертикально-интегрированному холдингу собственный объём прибавочной стоимости.

Вертикальная интеграция вперёд

Компания осуществляет вертикальную интеграцию вперёд, если она стремится получить контроль над компаниями, которые производят товар или услуги, которые находятся ближе к конечной точке реализации продукта или услуги потребителю (или даже последующему сервису или ремонту).

Сбалансированная вертикальная интеграция

Компания осуществляет сбалансированную вертикальную интеграцию, если она стремится получить контроль над всеми компаниями, которые обеспечивают всю производственную цепочку от добычи и/или производства сырья до точки непосредственной реализации потребителю. На развитых рынках существуют эффективные рыночные механизмы, которые делают такой тип вертикальной интеграции избыточным: существуют рыночные механизмы контроля над смежниками. Однако на монополистических или олигополистических рынках компании часто стремятся выстроить полный вертикально-интегрированный холдинг.

Примечания

1. ↑Вертикальная интеграция — статья из Большой советской энциклопедии (3-е издание)
2. ↑Вертикальная интеграция. Edu.ru. (недоступная ссылка — история) Проверено 9 сентября 2009.

• Стратегический менеджмент
• Маркетинг
• Бизнес-термины

Wikimedia Foundation . 2010 .

Полезное

Смотреть что такое «Вертикальная интеграция» в других словарях:

ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ — (vertical integration) Объединение в одной фирме двух и более стадий производства, обычно находящихся в управлении отдельных фирм. Вертикальная интеграция может включать форвардную интеграцию , завершающую технологический процесс (например,… … Экономический словарь

Вертикальная интеграция — производственное и организационное объединение предприятий, связанных общим участием в производстве, продаже, потреблении единого конечного продукта. Вертикальная интеграция охватывает поставщиков материалов, изготовителей узлов и деталей,… … Финансовый словарь

Вертикальная Интеграция — См. Интеграция вертикальная Словарь бизнес терминов. Академик.ру. 2001 … Словарь бизнес-терминов

вертикальная интеграция — Договоренность, при которой одна и та же компания владеет всеми различными аспектами производства, продажи и поставки продукта или услуги. В электроэнергетике это относится к исторически распространенной договоренности, когда коммунальное… … Справочник технического переводчика

Вертикальная интеграция — VERTICAL INTEGRATION Специализация фирмы на ряде последовательных стадий производства продукта. Вертикальная интеграция может быть регрессивной (см. Backward integration) или прогрессивной (см. Forward integration). В рамках всей отрасли… … Словарь-справочник по экономике

вертикальная интеграция — stačioji integracija statusas T sritis radioelektronika atitikmenys: angl. vertical integration vok. Vertikalintegration, f rus. вертикальная интеграция, f pranc. intégration verticale, f … Radioelektronikos terminų žodynas

Вертикальная интеграция — объединение в единый технологический процесс всех или основных звеньев производства и обращения, от выращивания с. х. продуктов до реализации готовой продукции под контролем одного центра промышленной, банковской или торговой монополии.… … Большая советская энциклопедия

ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ — производственное и организационное объединение, слияние, кооперация, взаимодействие предприятий, связанных общим участием в производстве, продаже, потреблении единого конечного продукта: поставщиков материалов, изготовителей узлов и деталей,… … Энциклопедический словарь экономики и права

ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ — межотраслевое кооперирование и комбинирование предприятий и произ в разл. отраслей нар. х ва, обеспечивающее оптим. прохождение товарной массы в едином технол. процессе из одной фазы произ ва в другую. По целевой функции выделяют 2 подсистемы В.… … Сельско-хозяйственный энциклопедический словарь

Вертикальная интеграция — объединения группы предприятий, осуществляющих последовательные стадии производства готовой продукции и являющихся собственностью одной фирмы … Словарь экономических терминов и иностранных слов